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在这个事情上,王石、董明珠都要向马云学习

来源:创业家传媒  时间:2017-01-22 22:12:04

2016年汽车之家改姓平安、万科遭野蛮人敲门、格力换帅核心问题都在于在合伙人制度上没有早做布局。在这件事上王石、董明珠栽了大跟头都需要向马云学习。

究竟如何早早设计公司的合伙人制度阿里人力合伙人、执行董事、资源部副总裁邓康明在本文给出了方法论。

邓康明是国内人力资源领域偶像级人物曾先后在微软、甲骨文、达能以及强生公司下属的杨森制药等跨国企业任中国区人力资源总监。2004年邓跳槽到当时的一家小公司——阿里巴巴下称阿里任人力资源部副总裁、首席人力官后成为该公司执行董事、合伙人。

十年中邓康明看着这家公司从不足千人发展至数万人见证了后来引起广泛关注的阿里合伙人制度形成的整个过程。

以下为邓康明在黑马营课堂上的口述

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合伙人概念变迁

每个人都是一本书书中故事可能波澜壮阔也可能清澈如小溪但这些都不重要重要的是这本书是由你自己写还是由别人写。很多事情出发决定了未来成败全在个人选择无须抱怨也无需感慨。

当年离开微软时我说今后服务对象不会再是跨国公司而应转向民营企业。所以我在阿里做了近十年时间。

合伙人制度是个很有趣的话题。众所周知阿里因所谓非同股同权的合伙人制度曾被港交所拒绝几经周折才完成上市。现在中国很多创业公司也在寻找合伙人那么合伙人到底是什么大家想象中的合伙人和最终应该实现的合伙人到底有什么差别创业企业合伙人制度的形成有何经验分享这是我要跟大家探讨的问题。

其实合伙人并不新鲜。合伙本来就是人类协作方式之一很多年前就有了中间经历过几次演变。原初合伙人就是有钱的出钱有力的出力。这是一个很重要的概念第一是利益共同体第二是资源互补。

最早的合伙人诞生于10世纪前后的意大利、英国等国。当时海上贸易很赚钱有人说我想做这事但我不懂航海我可以出钱另有人说我懂航海但我钱不多我可以出力。于是两者展开了合作利润各半。自然而然地这就逐步形成了资源互补下的利益共同体。

无论是原初合伙人还是有组织合伙人都离不开以下两点第一利益共享第二各有所长 。创业者寻找合伙人股权分配是比较关键的。在今天互联网环境下最重要的是那些出力的人因为他有思想能把产品做出来。另外创始人梦想的种子会吸引一些志同道合的人。需要什么样的人加入进来此为核心问题。一定要资源互补或专长、能力互补这样的团队设计在创业早期就应考虑。

中国合伙人制度建设背景与国外不同第一中国缺乏训练有素的产业大军很多企业没有一个强烈的组织目标、好的训练体系以及清晰的责权利制度。第二由于工业化、市场化的不完善、不充分中国还没有形成成熟的职业经理人群体今天很多所谓的职业经理人既不“职业”也不够“经理”。整个社会缺乏建立良好合伙人制度的资源供给和制度基础。不过任何事情都有两面性这也许是我们缩短差距和创新的机遇。

如今购买选择权已转移到消费者一方用户至上、屌丝翻身是一个必然和自然的过程。在互联网等新技术的影响下我买什么、在哪儿买均由我自己决定。消费者的翻身、中产阶级的出现和成长是社会文明进步的标志。

不难发现很多公司消亡的原因在于他们认为自己能够提供满足消费者任何需求的产品而未能努力了解消费者并和消费者互动。诺基亚有无数SKU而苹果只有一个但市场最终选择了一个而不是无数。

数百年来的工业化发展都是资本主导的出钱的人很重要他们或者控股或者是大股东他们雇佣劳动力而劳动力只能出卖劳动时间。但现在出力的人越来越重要他们懂得很多专业知识了解客户知道怎样满足客户需求因此他们已成为整个生产环节的核心要素。当然资本还是很重要但作用已在下降。市场变化带来的压力作用于企业内部组织这就构成了新合伙人制度诞生的社会基础。

此外所谓新合伙人或称有组织合伙人的出现是新技术和互联网决定的首先我觉得互联网的本质是将资源无限化人人可有。此前所谓牛人是指拥有机器设备或土地拥有自然资源但经济学告诉我们资源是有限的所以必须将资源效益最大化。今天有些不同无论赚不赚钱资本都会追着你只要你有梦想、有团队、有创意。游戏规则已在改变。

2

阿里模式缘起

滴滴打车是阿里的一个区域经理做出来的年仅三十出头但已身价数亿。但他的公司赚不赚钱还在亏损。所以互联网时代商业形式已发生根本改变现在是“羊毛出在猪身上狗来付钱”。互联网让普通人也拥有了几乎零成本的“土地”创业者可据此生产、制造或提供服务。作为基础资源互联网具备无限性、公平性和普遍性这就打破了垄断和权威。同时信息获取的即时性和对称性也获得了极大的改善。网络是平的只有节点而节点是为了支持信息的传递而不是为了阻碍或获利。

任何一个对用户有所感知且略有一定社会责任感的人都可在这一状况下去搞点事情。有意义的梦想或发现在当下时代弥足珍贵。这是一个快速迭代的过程团队战斗力决定了公司未来。

资本和人本之间的关系已发生很大变化。虽然资本的逐利本性没有变但资本已在通过购买创业者的梦想和激情以及创业团队来实现这一目标。过去主要是投资传统资源现在则更多投在创业团队上。如果创业者在互联网形势下融不到资或许是因为你的创业团队还不够厉害。

我们无须屈从于资本因为互联网资源无限而生生不息的创业者与资本角力的过程已与工业化时代迥然不同。如果你有一个好的团队如果你真的有一点梦想如果你有关于用户、产品的好想法那么你与资本对抗的力量就会强大很多。面对资本创业者不要低估自己。

初创企业需要融资而融资后由于股份被稀释创始人和团队核心成员可能会逐步丧失或减弱控制权这时团队或将与投资方博弈。传统方式是同股同权而今天出力的人在左右企业和产品的发展生产力的发展需要创业者的声音越来越大不管我的股份被稀释到什么程度我的团队必须能够把握住航船前进的方向以及组织梦想和企业文化的传承。而类似西方职业经理人的“代理人”制在中国既无基础目前也无必要。但逐渐显现的生产力和生产关系之间的矛盾必然有人去解决。

阿里这几年的探索或对创业者有所启发。阿里一方面在融资稀释股权另一方面将企业管控权紧抓不放。管控权不是单一的控制而是没有人比管理团队更了解当下市场和用户以及该组织的梦想、文化和灵魂。在此过程中阿里试图用一个新的合伙人制度解决融资后的管控、团队保留以及文化传承等问题。此为阿里合伙人制度的诞生背景。

就同一问题华为走的则是另一条路即虚拟股权制度。华为模式同样可为创业者们带来启发。创业成果需要分享因为分享可吸引优秀员工和优秀投资者进来。在同股同权原则下这意味着控制权的削弱甚至丧失而一旦失去控制权创业者将不得不向资本屈服行为会变得短期、变形。

当然创业者也可始终让自己和团队作为大股东但那可能会牺牲发展速度在今天快鱼吃慢鱼、赢者通吃的市场环境下这极有可能导致企业的夭折。所以任何一个有梦想有雄心的创业家、企业家在这一过程中都不得不面对这样一个两难状况不得不思考通过创设新机制来解决这一矛盾。人本和资本角力大戏就此上演。

3

应以初心为纽带

谈及阿里合伙人制度为了避免与原始或原初合伙人混淆我将其称为新合伙人制度或有组织合伙人制度。这个制度是在生产力和生产关系的矛盾中诞生的其核心目的是解决发展、管控与传承问题。虽然阿里团队只占10%多一点的股份但合伙人组织拥有董事提名权9个席位中可提名5个。同时独立董事由合伙人指定而且雅虎和软银已签署文件做出了对投票权的安排。

谷歌也一样。谷歌上市后他们用ABC股解决了这一问题B股的投票权是A股的十倍C股没有投票权。这完全是一个算术方法。虽然谷歌两位创始人并非绝对控股但通过ABC股的方式他们拥有的投票权在53%左右。

在当今互联网形势下创业者大多坚信他的公司和他们的团队最了解消费者能够带来消费者真正需要的产品甚至能够改变后者的生活。苹果、谷歌、阿里、华为莫不如此。

阿里合伙人制度是典型的东方人的解决方案。与谷歌的算术思路不同这是一项制度探索。当然与所有新生事物一样它存在很多问题并不完善。但至少它做出了对于新的生产关系的探索为在新的生产力下的公司治理找出

了一个新的思路和模式。你也可以在原有体系中玩但那样你或将被原有框架左右。

能够卖个好价钱的公司或上市后能够持久健康发展的公司基本都有一个宏大的初心。GE的初心是“我要用灯泡照亮所有的人”福特的初心是“让所有人买得起汽车”强生的初心是“解除人类的病痛”而阿里巴巴的初心是“让天下没有难做的生意”。

创始人的初心以及由此形成的价值观对企业发展有很大影响包括融资、寻找合作伙伴等。不要以为这些东西是形而上的说教它其实基本决定了你能吸引什么样的人和资本以及你能走多远。

合伙人制度的建立不是一蹴而就或想要就有的而是在组织成长中不断完善形成的需要数年甚至更长的时间。阿里合伙人制度是在原初的“十八罗汉”基础上发展起来的经过了培养子弟兵、招募空降兵、淡化创始人、内化职业经理人等重要组织建设阶段正式建立是在2010年。其实在2007年B2B公司上市时阿里已有此构想到2009年已可见雏形。

阿里第一批合伙人大概十几个人到2014年9月纽交所上市前合伙人已发展至30人。这30个人是由各种各样的人组成的有来得早的有来得晚的有负责产品和运营的有负责技术和服务的也有负责人事、法务、财务的有总裁级别的也有总监级别的。和马云一起创业的“十八罗汉”最终只有7个人成为了合伙人阿里自己培养的子弟兵有近20人还有一票外来的近10人。这个合伙人团队是多元的、有组织的。

4

阿里空降兵战术

马云和“十八罗汉”的故事大家都听过了这里讲讲组织建设和空降兵。

自2004年阿里开始引进空降兵。在这一阶段阿里的产品和服务在不停地多元化B2B、淘宝、支付宝、阿里软件、阿里云等人数在不断增加每年新进员工2000~3000名其中新干部200多名区域也在不断扩张从国内60多个城市已发展到了日本、印度、美国、英国等。

这是组织建设的重要时期。业务流程如何改造协作沟通机制如何确立决策权和利益如何分配新老员工如何融合用什么人不用什么人怎样训练人怎样考核、评价、激励、晋升、淘汰等建立这些机制既要继承也要扬弃既要保持刚性又不能官僚化、流程化既要解决今天还要适应明天。这是个艰苦和充满乐趣的过程而这一过程是今天有组织合伙人制度形成的基础。

战略、运营、文化是阿里取胜的重要因素。空降兵里比较容易活下来的是专业人员因为专业的人不会被说三道四技术就是技术会计就是会计懂就是懂不懂就是不懂。而做业务的人通常比较头大因为仁者见仁、智者见智。所以阿里合伙人外来的一票大部分是技术、财务、法务这些所谓专业人士。

在组织建设和梯队建设过程中创始团队要一视同仁行就行不行往后退一点要敢于让一些阻碍企业发展的早期创始人退出让新来的人有一定的呼吸空间和利益空间。人都有弱点一定要建立相应机制予以弥补。这一过程牙打碎了吞下去也得完成否则组织很难长大很难健康。

BAT中好像只有阿里是这么走过来的与腾讯、百度不同。腾讯、百度很早就形成了“空降职业经理人+创始人”这一模式。这或许跟两家公司的基因有关他们是产品、技术驱动比较硬仁者见仁、智者见智的扯淡会少一些。对于初创公司创始人来说到底该选择哪种方式首先你要想想看你的特色是什么你到底准备以何取胜。

就阿里经验而言合伙人队伍的形成是需要相当一段时间的。一般说来初创团队包括引进的一些专业人才经3年左右会有一部分人突出出来创业3~5年时要策略性地引进人才开始进行组织机制建设使内部人才滚动起来发展到第七年时该机制应可以在内部跑起来谁上谁下、谁进谁出培养和训练体系自然滚动到了第九年一定会沉淀下一些你所需要的、靠得住的核心人员。

现在这一周期可能会更短估计五年左右就得完成这一过程。此中核心在于每年需沉淀下来一两个人这样五年后可沉淀下来7个人左右。这些人你不要想着去买、去找、去空降没有你必须在你的企业内部完成。同时你要做好砍掉一些人的准备包括与自己一起创业的兄弟以及从外面招进来的人。这一过程无法回避。

阿里合伙人的沉淀标准很简单共三个第一是组织性第二是事务性第三是人性。组织性是什么你要相信并实践这个组织的使命、愿景、价值观服从组织需要。你能力强但你不相信也可以只是别进我这个圈。事务性即对组织战略的理解以及把战略能够落地并拿到结果的能力。人性指的是能够带好队伍并能设计机制以限制人性弱点、避免公司政治。

阿里合伙人每年都有进出。新人进来前三十个现任合伙人中间必须有人提名然后必须取得三十个人中的大多数同意。

合伙人不是一个独立于组织机制运作之外的特权阶层。比如你是合伙人同时你更是淘宝的运营总监或者聚划算的总裁或者阿里云的CTO每年下来你的业务做得好不好不会因为你是合伙人而影响到大家对你业务的评价你的绩效同样可以被打不合格。这也就意味着你不能完成本职工作这时如有合伙人提议而且多数同意你就得退出。如果犯了错误最大的错误就是跟愿景、使命、价值观相关的东西那你就更得出局。

5

前三年最关键

在互联网时代创业者与合伙人应目标一致、利益捆绑以客户和价值为依据求大同存小异。所谓大同指的是对事业使命和价值观的认同而不只是对某个人的认同。不要苛求合伙人都跟自己一样性格、习惯、方法不同未必是坏事。但合伙人之间必须有一个机制在这一机制下大家可以争吵但争吵完了以后哪怕你的意见被否决了你也得像执行你自己的主意一样忠诚于最终决定。

更重要的是早期创业团队必须集权过多讨论、争论是有害的必须有人拍板。因为在这一刻生存是最重要的。决策速度和执行力度会让一个公司和另一个公司立刻产生不同。发展是一个不断试错的过程无人能够说清和准确规划未来而当公司陷入争论时世界已经发生变化。所以创业早期公司就像一个团伙必须有一个拍板的伙头大家应有一个江湖的信任和感情。

当公司发展至9~18个月时组织元素开始出现。这时资金进来了产品上线了有了一定客户基础员工规模增加到了近百甚至数百人决策、协作、沟通、信任、评价、分配等工作开始变得复杂起来难以处理。这是组织建设的开始要把利益分配和权利分配这两个机制建好。

在利益分配机制中最重要的是股权分配。对此创始人应该想清楚或者找专业人士帮你想清楚、设计好。另外这时应开始引进更专业、更有能力、更有资源的人。

组织建设过程非常纠结属于做了痛苦、不做更痛苦那种。公司既要有体系、制度又要克服官僚主义和公司政治同时还要保留灵活性和感情。

创业到这一阶段矛盾多发涉及老人、新人、早期创始人、自己培养的队伍、外面引进的人才等。创始人需具战略眼光应在战术上明辨阶段性重点准确做出取舍。不要试图让所有人都满意。三年中你应让不同群体在不同阶段成为你的关注重点。第一个重点通常是新人、外来的人他们具备的往往是你的组织缺乏的同时他们此刻是弱势的理应得到更好的对待。

创始人应在三年内完成组织矛盾的解决逐步去掉创始人、空降兵、老人、新人等群体标志。这是完成公司由团伙向团队或组织转变的最关键时期你在化解和融合几股不同的真气。如果不能很好地完成这一步很难想象后面的路。很多公司死在这个地方党同伐异、权力争斗、决策盲目不一而足。所以此时必须完成组织建设这一步。

能不能招一些合伙人进来不行。不能这么简单地去想问题第一合伙人是剩下来的不是招进来的他们是跟着你打出来的已不断证明了自己的能力并通过长期磨合相互建立了感情和信任第二合伙人不是选出来的是自己跑出来的业绩说明一切第三合伙人不是固化的而是变动的流水不腐、户枢不蠹。

合伙人就是这样在企业发展过程中慢慢一两年一两个人地积累出来的。如果你能最终形成一个由8~10人组成的合伙人团队那你和你的公司就已经很牛逼、很了不起了。

版权声明本文为阿里巴巴前执行董事、福道诚壹管理咨询公司董事长 邓康明口述案例中心 张九陆整理i黑马王冀文章为原创本刊版权所有如需转载请与zzyyanan联系未经授权转载必究。

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